Un sistema mediocre vence siempre a una persona buena, salvo que diseñes alrededor del hábito.
Parte de la intención a escribir esto fue dejarme una guía. Algo a lo que volver la próxima vez que me toque lanzar un nuevo proceso que afecte al equipo de ventas. Y si de paso sirve a alguien más, mejor. Pero cuanto más avanzo, más claro veo lo poco que conozco (o lo mucho que aún me falta por comprender). Pero los puntos que siguen no son teoría: han sido testados en la arena1, y pueden ahorrarte varios dolores de cabeza.
Esta reflexión nace de dos años de procesos lanzados con la promesa de convertirnos en más eficientes, cerrar más contratos o estar más alineados. La mayoría perdidos en el vacío. Hoy mirando hacia atrás me doy cuenta que no es que fueran malas ideas, es que la ejecución no prendió. El equipo no veía su meta reflejada en el proceso, o el cambio era demasiado o demasiado poco.
Hoy lo tengo más claro: un nuevo proceso de ventas solo sobrevive si (1) mapea cómo gana cada rol, (2) está bien dimensionado y (3) vive dentro de un sistema de formación, herramientas y métricas que refuerza el comportamiento a diario2. Todo lo demás es teatro o sobre-ingeniería.
Mi error más común fue pensar que la respuesta “obvia” es compartida. Nunca lo es. Caí varias veces en esa trampa: veía un cuello de botella clarísimo en los datos y pensaba que la solución se explicaba sola. Pero la realidad es que cada vendedor mira su mundo desde su pipeline, no desde mis dashboards.
Otra trampa es el miedo al “no”. Suavizas la respuesta, la despliegas a medias, y acabas con una instalación inútil: nadie la rechaza abiertamente, pero nadie la usa. Y la más cruel: vender la solución en vez del resultado. Si no consigues que el equipo vea su propio beneficio, la adopción nunca despega.
Porqué los procesos se disuelven
Un mal sistema vence a una buena persona. La inercia siempre gana si no hay un entorno que sostenga el cambio. No basta con mandar un memo o repartir una nueva plantilla de llamadas. Los hábitos están demasiado incrustados para que la palabra mueva los hilos.
Lo que pasa en la práctica es un “efecto globo”: presionas un lado con un proceso nuevo, y la fuerza desaparece en cuanto sueltas. Sin métricas, herramientas y formación que refuercen el comportamiento, el equipo vuelve a lo conocido al primer descuido. Es frustrante verlo: semanas de trabajo en la pizarra de guerra, cero impacto en la calle.
El otro extremo es igual de letal: el proceso sobre-diseñado. Intentar alejar a los vendedores de su ritmo natural es receta para el rechazo. Si sienten que es artificial o que añade fricción sin valor, lo abandonarán. Los mejores comentarios que he escuchado al lanzar algo nuevo son del tipo: “Esto ya lo hacía, pero no con tanta claridad” o “Solía hacerlo, pero lo había dejado”. Esa es la señal de que el proceso está alineado con su forma real de vender.
Hoy me quedo con tres principios:
- Relevancia al rol. Un nuevo proceso que no conversa con cómo gana un SDR, un AE o un CSM está condenado.
- Tamaño justo. Si es demasiado débil, se evapora; si es demasiado complejo, se rechaza.
- Sistema de soporte. Ningún proceso vive solo. Necesita métricas que midan, formación que enseñe y herramientas que lo integren en la rutina diaria, más allá de registrar notas de mínimos.
Viaje de vuelta
Muchos procesos brillan en papel y se vuelven humo en la calle. No fallan por falta de lógica, sino porque olvidan lo más básico: el juego no va de diseñar un proceso perfecto, sino de diseñar uno que ellos quieran usar porque mejora su día a día.
1 “Life is lived in the arena” – Naval Ravikant
2 “Cracking The Sales Management Code: The Secrets to Measuring and Managing Sales Performance” – Jason Jordan and Michelle Vazzana